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CEOs no governo

Da Carta Capital, 12 de Abril, 2018
por Thomaz Wood Jr.


Nos EUA, o caso do ex-secretário de Estado Rex Tillerson é exemplo notável da difícil migração da vida corporativa para a administração pública

US Department of State/IIP Photo Archive

Antes da breve vida pública, Tillerson fez carreira no mundo corporativo

A imprensa estadunidense costuma reclamar de tudo da 45ª Presidência, mas não pode reclamar de tédio. Umas das efemérides recentes foi a abrupta demissão do secretário de Estado Rex Tillerson, que exercia o posto de diplomata-chefe da (por ora) primeira potência global.

Tillerson, além de escoteiro, foi também CEO (Chief Executive Officer) da ExxonMobil, a décima maior empresa do mundo por valor de receitas. O engenheiro iniciou sua carreira na Exxon em 1975. Foi gerente-geral da divisão de produção, presidente de uma subsidiária no Iêmen e de uma join-venture com uma empresa russa. Em 2006, alguns anos após a fusão entre a Exxon e a Mobil, assumiu o posto de CEO.

Durante o período em que exerceu o comando, a empresa desenvolveu negócios com a Arábia Saudita, Rússia, Irã, Síria e com a região curda do Iraque. Cruzou o mundo perfurando poços. Em busca de bons negócios, a empresa sob sua tutela parece não ter se deixado intimidar por pressões éticas ou ambientais, ou até mesmo pelo política externa norte-americana. Pelo sucesso, Tillerson foi bem recompensado: de 2012 a 2015, seus ganhos anuais variaram em torno de 30 milhões de dólares.

Sua confirmação como secretário de Estado ocorreu em fevereiro de 2017, com votações apertadas. Seguiram-se as viagens intercontinentais de praxe. Internamente, iniciou um forte processo de downsizing e reestruturação do Departamento de Estado, com redução do Orçamento e cortes de pessoal.

Contratou duas consultorias para reduzir ineficiências. Suas iniciativas geraram críticas sobre o excesso de microgestão (atenção exagerada a detalhes), a centralização exacerbada de decisões e a deterioração do moral da organização.

Além de armar uma guerra interna, o ex-CEO parece ter se indisposto com o chefe, também ex-CEO. Terminou demitido, após uma gestão curta e apagada de pouco mais que 400 dias. Críticos consideraram sua influência sobre o governo mínima e seu legado desastroso. John Paul Rollert, professor de comportamento organizacional da Escola de Negócios da Universidade de Chicago, fez uma análise do caso para a revista The Atlantic. Procurou analisar por que executivos bem-sucedidos experimentam fracassos quando assumem postos na administração pública.

Rollert atribui o malogro de Tillerson a um entendimento equivocado do novo cargo. Em lugar de assumir o papel de diplomata-chefe, o ex-CEO viu seu mandato como um exercício de reorganização e corte de custos. Como muitos executivos, pressupôs que a máquina pública é cara, perdulária e ineficiente, e usou sua experiência para (tentar) consertá-la.

O caso pode ser considerado típico. Executivos são animais de cativeiro. Crescem (e eventualmente procriam) em ambientes fechados, desenvolvendo competências e maneirismos para lutar e vencer no ambiente em que labutam. Costumam cercar-se de aduladores.

Eventualmente, perdem o senso crítico e desenvolvem a curiosa sensação de ser os responsáveis por tudo que dá certo na organização. Muitos CEOs adotam bem elaboradas estratégias de comunicação, projetando, com a ajuda de experts, uma imagem carismática e sofisticada, na qual acabam acreditando.

Quando, por variadas circunstâncias, migram para as lides públicas, levam consigo preconceitos sobre a lentidão e a incompetência das coisas do Estado. Tais preconceitos têm seus fundamentos: burocracias estatais costumam ser autocentradas, perdulárias e ineficientes. Entretanto, não são tão mais anacrônicas ou mais mal geridas do que as máquinas privadas. São apenas diferentes.

Gabriella Lotta, professora de Políticas Públicas da Universidade Federal do ABC, explica ao escriba por e-mail que a administração de empresas e a administração pública diferem em três aspectos essenciais: propósito (lucro versus missão política, institucional e social), modelo de funcionamento (baixa regulação versus alta regulação) e cultura organizacional (orientação para fora versus orientação para dentro).

Ao migrar de empresas privadas para a esfera pública, gestores frequentemente ignoram ou minimizam tais diferenças. Frustram a si mesmos, aos seus novos liderados e à população. Alguns deixam legados funestos, desarticulando estruturas e projetos construídos com muito esforço ao longo de anos, e levando a situação “de mal a muito pior”.

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